様々な組織観

　□　経営学は古い歴史を持ち、経営組織の分類についても様々でありえますが、その一つとして次のように分類する考え方があります〔注1〕。

	合理的モデル	自然体系モデル
クローズドシステムアプローチ	クローズド＝合理的モデル	クローズド＝自然体系モデル
オープンシステムアプローチ	オープン＝合理的モデル	オープン＝自然体系モデル

　□　もし組織が機械として考えられるとすれば（クローズド＝合理化モデルや官僚組織のモデルにはそのような傾向があります）、そこで強調されるのは誰が何をし、誰が誰に対して権限を持つかについての秩序正しい仕組（明瞭な階層秩序、権限と責任、規律、安定、それに人員の公正な扱いについての機械的な仕組み）です。

　　　この考え方はたとえて言えば、「組織は情報処理マシンである」という考え方であり、組織はトップが作成し、決断した戦略ないし経営方針を、職層に応じて解釈し、現場は経営者が決断して与えた情報の一片（piece）を執行するものと考えます。ここにおいては現場において処理される情報は経営者のから与えられた情報の、相似形ではないけれども、経営者の持つ情報の一部であり、あたかもジグソーパズルのピースの如きものとして観察されます。

　□　これに対しては別の考え方がありえます。

　　　もし組織が生物とみなされるときには、秩序正しさよりも関心が適応性へと移行します。課業と権限のラインは、変化する環境に反応して絶えず造りかえられ、変更されます。オープン＝自然体系モデルがそれに近いように思えます。　

　　　その考え方によれば、企業、従業員、顧客に利益をもたらすための知識は、従業員が持っている暗黙的で、高度かつ主観的な洞察や直感に依存して創造されることがあることを認め、経営の中心的課題は、従業員一人一人の発見をいかに刺激するか、それを引き出し、いかにして企業が全体としてこれを検証し、かつ総合化して利用できるかにかかっているというように考える考え方であります。従業員はもはやジグソーパズルのピースではなく、会社のエンジンです。

　　　ここにおいては企業の全体戦略はトップの戦略計画ではなく、現場における従業員の行動が要約され、パターン化されたものに外ならないと考えられています。

　□　アメリカにおいて、こうした現実に着目し、1970年代末頃からクリス・アージリス（ハーバード大学）によって「学習する組織」という概念が唱えられ、ピーター・センゲ（MTI）によって概念の体系化が行われ、組織学習のマネジメントが注目されはじめました。

　　　我が国においても野中郁次郎らによる『ナレッジ・クリエイティブ・カンパニー』は、このような考え方がもともと日本式経営に根付いていることを踏まえ、その体系化を試みています（「組織能力の経営論」ダイヤモンド社、2007所収）。以下の叙述は同書から多くのヒントを得ております。

「上位者は下位者に依存する」というパラドックス

　□　「学習する組織」のマネジメントにおいては現場従業員の力が重視されます。それは何故でしょうか。

　　　確かに会社の経営は取締役によって行われます。つまり取締役は会社の利益を上げるための職能担当者として会社から委任を受け(会社法§330)、会社を経営（業務を執行）するものであります。　しかして取締役は自分たちだけで業務(会社法§348)を執行することはできません。会社は労働者を雇用し（民法§623）、組織を編成してそこに労働者を配置して経営を行います。

　　　ここにおいて会社は使用者employerであり、労働者は被用者employeeという関係を生じます。使用者の意思は会社から委任を受けた者が取締役会を組織し、もしくは取締役会を設置しない会社においては個々の取締役が決定するのでありますから、従業員にとっての使用者はリアルに観察すれば取締役会Board of Directorもしくは取締役Directorであるという擬制が成り立ちます。

　　　こうして会社の経営は取締役によって行われますが、取締役が経営を行うということは一言で表わせば「自分が思っていること（経営ビジョン）を、組織を通じ、他人の手によって実現すること」であるということであります。

　□　経営の権限を有する取締役のすべてが、経営に必要なすべての情報や力を保有していると考えるのは擬制に過ぎません。

　　　会社を興した当時の松下幸之助や本田宗一郎は自ら電球やオートバイを設計し製造したかもしれませんが、いまの松下電器（パナソニック）やホンダはそうはゆきません。同様に今日の大会社のトップエグゼクティブは彼らの保有する権限（人的支配権限。法制上は雇用契約と就業規則による）によって支配する従属者 subordinate に依存しているのです。

　□　もちろん、トップエグゼクティブたちは会社の戦略や会社のビジョンについて構想を保有しているに相違ありません。それはイメージであったり、理想や信念という目に見えないものであるかもしれません。しかしトップエグゼクティブたちが「思っている」ことは組織を通じて実現されなければなりません。そして実現するのは実務レベルの従属者であり、トップの構想自体が従属者との間のコミュニケーションの結果生まれる場合が多いのです。

　　　いずれの会社においても、トップエグゼクティブは「上位者」に位置付けられ、従属者を下位に置いていますが、上に述べた理由から、「上位者」は「下位者」に依存しているというパラドックスが成立するのです。

　□　しかし会社法のうえでは会社の意思は取締役会によって決定されることになっております（会社法§362条Ⅱ①）から、その意思を解釈し執行するため、会社は業務執行取締役その他従業員に業務権限を分配しているようにみえますけれども、経営情報は「下位者」から「上位者」に伝わり、トップはこれを受け止め取締役会が会社意思として集約し、「下位者」に命じてこれを実施に移す場合が殆どなのです。

　　　こうして、従業員がその持てる力を発揮し結集された経営力となるように仕向けることが会社にとって重要となり、会社が業績を伸ばすことができるか、優良会社となるかどうかは従業員の力に負うという仮説が成り立ちます。

暗黙知、メタファー、アナロジー、モデル化

　□　従業員による発見を経営に活かすためのプロセスを可能にするためには、従業員個人のコミットメント、即ち従業員が企業（それを代表する経営者）との間に「企業のミッションについて意識を一つにすること」が必要です。経営者は市場における自社のシェア、生産高、生産性といった、定量的な数値や言語をもって容易に表現できるものにとどまらず、メタファー（暗喩：2つの相異し、どうみても関連を持たない異なる領域に生じた経験を一つの内包的なイメージやシンボルとして合体させること）を利用するために、必要なイメージやシンボルに抵抗感を抱かず、心を開いて従業員個々人が持つ知識を敏感に吸収することが求められます。

　□　知識には形式知（explicit knowledge）のほかに「暗黙知」（deep smart）〔注2〕があります。暗黙知とは、特殊技術、専門スキル（例えば職人気質・秘伝）にみられるように、その知識の背景をなす科学的、技術的な原理を理路整然と述べることのできないものであり、特定の技術や製品市場、仕事のグループ、チームの活動などの中における一人ひとりのコミットメントに深く根差しているものであり、ノウハウと言うにとどまらず、メンタル・モデルや個人の信念をも包含したものであります。

　□　この暗黙知を形式知として人々に解るようにするためには工夫が必要です。一つは比喩的な言語や、象徴的な表現を蓄積すること、二つめは矛盾をはらむメタファーが表現する直感をより明確にする作業をすることです。三つめはメタファーの矛盾を解決させるアナロジーを用いることです。四つめはこうしたプロセスから得られた解決策を結晶させ実際的な「モデル」に表わすことです。こうしたモデル作りは容易ではありませが、かくすることによって企業の他の部門（第三者）にもその知識が生かされ有用なものとなります。

　□　「知識創造企業」においては、「知識創造の任務」について、或る部門や専門家グループといった特定の者にのみ責任が与えられているわけではありません。だからといって、知識創造企業ではそれぞれの部門の役割や責任に差がないというわけではありませんが、新たな知識とはトップとミドル、そして現場の三者におけるダイナミックな相互作用の産物なのです（野中、前掲書参照）」。現場の従業員は日々、特定の技術や製品、または市場の細部に没頭しています。彼ら以上にビジネスの現実を熟知している者はいないのです。

　トップダウンとボトムアップ

　□　会社の組織意思の決定方法についてトップダウンとボトムアップということが屡々論じられます。上述のように上位者は下位者に依存するという本質に従っても、基本的に組織内の情報や知識（組織的知識創造）がどのように流れるかによって、大まかに上位者から下位者に流れる方式とその逆の方式があります。

　　　野中郁次郎・竹内弘高"The Knowledge-Creating Company"（邦訳：梅本勝博「知識創造企業」東洋経済新報社、1996）を参考にしてこのことを説明しますが、トップダウンと言い、ボトムアップと言っても現実の組織にそれぞれの純粋型はあり得ません。組織の実態に合わせてトップダウンとボトムアップが混合した形をなしています。

　ミドル・アップダウン

　□　我が国の企業には、知識創造のマネジメントに第3の方法、すなわちトップダウンでもボトムアップでもなく、「ミドル・アップダウン」とでも称すべき思想があります。この用語は簡単にいえば、知識は、チームやタスクフォースのリーダーを務めることの多いミドル・マネージャーによって、トップと第一線社員（すなわちボトム）を巻き込む混成チームによって作り出される、スパイラル（螺旋(らせん)）変換プロセス（fig.1参照）を通じて創られるのです。

fig.1 スパイラル変換プロセスのイメージ

野中、竹内（梅本訳）『知識創造企業』（前掲）106～107頁の挿図を改作

　　　ここにおいてはミドル・マネージャーたちは上から「降ろされた」情報を現場向けに解釈したり、ルーティンな業務に従事するだけの仕事に満足してはなりません。

　□　既述したクローズド＝合理化モデルにあっては、中間管理職はトップの意思決定を規則やマニュアルの形に書き換えて部下を管理・監督するのが任務と考えられて参りました。

　　　中間管理職はトップの意思を自分の理解できる範囲でしか下位者に伝達することができない存在であり、人によっては組織の階梯を更に上位に登ることに期待を寄せることができず、上位者からも下位者からも信頼されない吹き溜まりに置かれている･････。まずはそんなイメージが強かったと思われます。しかしミドル・アップダウンの組織における管理職の役割は部下に業務目標を理解させ、その業務遂行に必要な情報と手段を与えて部下の要望に応えることになるのです。

　□　このプロセスは、ミドル・マネージャーを知識マネジメントの中心、すなわち社内情報のタテとヨコの流れが交差する場所にいわば会社のエンジンとして位置づけるのです。組織図のうえからこうした交差点にいるミドルマネージャーのやる気を起こさせることが極めて重要です。

　　　組織の中にあるゆらぎやざわめき（定量数値では割りきれない知的昂奮）といった企業知識の収斂に必要な現象は優れたミドル・マネージャーによって感知されます。またミドル・マネージャーはこのような現象を意識的に作り出し、企業知識を高めなければなりません。

　□　下掲のfig.2はミンツバーグ（Mintsberg, 1973）によるもので、その構造は通常上級管理職から中間管理職を経て、一般従業員からなる現場作業集団にいたり、またそれを支える技術者、管理支援スタッフから成っているとされます。

fig.2 システムとしての会社

〈出典〉Henry MIntsberg "Structuring of Organization"に収録された図を改作

　　　この図は、組織とは、一方でピラミッド型の階層を成しますが、他方では、横から支える支援組織もシステムを効果的に運用するために必要とされ、縦のラインに対して劣らぬ重要性を示しています。

　　　こうしてみるとトップが有する情報を処理するために組織が存在する（はじめにトップの情報ありき）という観点に別の観点を加えることができるでしょう。

　□　我が国の一般型会社組織にあっては多くの場合情報の策源はミドルにあり、形式知に高められた情報は稟議という我国にユニークな方法を通じて組織の階梯を上ります（但し、上級人事についてだけはそうではないようです）。

　□　アメリカの多くの会社において情報の源泉は社長の周辺にあり、その能力を補うために選任したスタッフ（参謀）グループから情報を得て政策決定の原資とします。いずれにせよこうして社長は会社経営に必要な情報を得るわけですが、我国においては「ミドルからの情報を受け入れる」のであるのに対し、アメリカの多くの会社は「トップ周辺の情報をもとにして決心する」のである点に相違点がみられます。

　□　我が国のミドル・アップダウン方式においてはミドルは自ら、もしくは第一線従業員を巻き込み、意味変換を行った情報をもとに組織長の立場で発意した意見を上位に挙げ、トップが了解することによって会社の意思として執行することができます。しかして、当該プランが失敗した場合には下部組織は「上がOKした」といい、上部組織は「下が既に実施しようとしていることを上げてきたのでOKするより仕方がなかった」として責任の所在を曖昧にしようとする無責任な動きがミドル・アップダウンの欠点としてあげられるかもしれません。しかしこのような無責任な行為がミドル・アップダウン方式の利点を帳消しにするものではありません。ミドル・アップダウン方式の利点は「上のOK」が出たときは既に下部組織に実施の心構えができているから素早く行動できる（命令の受容度が高い）点にあります。下位層は命令されたのではなく、自分がした提案が「上長によって許された」ものとして下位層が考える場合さえもあります。この場合は下位層はっているので、その提案が正鵠を射ているような場合はプランの成功の度合も高いのです。

　□　こうした日本的経営管理を受け容れるためには、少なくともミドルや現場に、マネージャーの思想を理解する教養と知恵が備わっていることが前提となっていなければなりません。我が国の教育程度の高さがこれを可能にします。平均的な日本人サラリーマンは仕事を終えた後も会社のことを話題にします。そしてその話題の知的レベルは決して低くはありません。最近は減ってきているとはいえ、夕頃、上司や同僚と酒を酌み交わす居酒屋が職場の延長と化す場合も少なくありません。こうしたことは日本人の労働観とも関係があります（もっともここ数年蔓延したコロナ禍によってこの風潮は失われ、スマートフォンによる交流にとって代わられつつあるようですが）。

　□　アメリカ型にみられるトップダウン方式には社長周辺に集中する情報が少量である場合は失敗しやすいのと、現場の意見を十分に反映しえない（あるいは無視する）ことがありうるという弊害があります。　また、トップの意思決定を実施に移す際、命令の演繹的な意味変換（意思解釈）が必要になるという欠点があります（この作業は命令が曖昧である場合には実に厄介な作業です）。そうした事情もあって、CEOの周辺に形成された側近グループは的確な情報を獲得するためだけでなく、トップが決心した意思を下部に伝達するための連絡調整を行う役割を果たすことも屡々です。いずれにしても、アメリカの公開会社におけるCEOとその側近（これらの者が会社で一番精力的に働く）は、と共に社内に圧倒的な力を持ちます。従って、CEO勢力に対する監督は容易ではないという現象もこのような事情から生ずるのです。

　経営者と一体になっているミドル（法的観点から）

　□　取締役会において決定された意思決定（経営の方針・戦略）は包括的であったり抽象的であったりすることも多く、こうした場合にはそのままでは現場において実施することはできないので、決定された経営の方針・戦略は労働の現場に具体的な指示命令という形で伝達される必要があります。そのためには何びとかが戦略決定をブレークダウン（戦略の分析と解釈）しなければなりません。そこでいずれの会社も取締役会の意見を受けとめ、かつ、現場の状況を取締役会によりよく反映させるための、情報結節を成す機関を設けております。

　□　従業員の身分を持った「執行役員」はこれに含まれるでしょうか、必ずしもこれに限りません。

　　　これらの従業員は労働基準法41条2号にいう「管理監督者」と認識される職層であり、これらの者は、経営者ではありませんが一般従業員とは異なる中間管理職であり、経営者と一体となって　（場合によっては経営者にその意思を反映させるために経営に参加しつつ）会社の労務管理にあたります。

　□　労働基準法37条は従業員に時間外・休日労働に対する手当の支給を規定しておりますが、この規定は、監督若しくは管理の地位にある者については適用されません。かかる規定は、管理監督者は、労働時間、休憩及び休日に関する規定の規制を超えて活動しなければならない企業経営上の必要が存在するという趣旨に基づくものであります。

　□　ここにいう管理監督者とは、「一般的には、部長、工場長等、労働条件の決定その他労務管理について経営者と一体的な立場にあるものの意であり、名称にとらわれず、実態に即して判断すべきものである。」（昭22.9.13発基第17号、昭63.3.14基発第150号・婦発第47号）とされております。こうして「管理監督者の範囲を決めるに当たっては、かかる資格及び職位の名称にとらわれることなく、職務内容、責任と権限、勤務態様に着目する必要があること」、「管理監督者であるかの判定に当たっては、上記のほか、賃金等の待遇面についても無視し得ないものであること。この場合、定期給与である基本給、役付手当等において、その地位にふさわしい待遇がなされているか否か、ボーナス等の一時金の支給率、その算定基礎賃金等についても役付者以外の一般労働者に比し優遇措置が講じられているか否か等について留意する必要がある」とされております（厚生労働省労働基準局編「労働基準法（改訂新版）上」600頁ないし602頁参照）。