職務分掌ということ

　□　極く小さな組織や、発展途上にある組織にあっては、職務権限は１人もしくは数人の者によって保持され、その者から下位者に対し、権限の委譲という形で分かち与えられるが、大規模組織になると組織の成員は予め分配された職務の一定の地位（職務権限規程や組織図に表される）を割り当てられ、そこに赴任・着任する。
　これを組織の側から観察すると職務分掌を定めることに外ならない。（本紙No.45(2024.8)参照）

　□　職務の分掌とは、ある組織過程（プロセス）を分割し、どの箇所（部署）が誰の担当であるかを明らかにすることである。そして担当する職務の遂行を監視するための制度と、職務の評価と報告を行う体系を整備する。
　こうすることによって職務の重複を避け、職務を能率的に運営することを期待する。
　しかし職務分掌には次のような問題がある。
「職務」なる現象は本来縫い目がない（シームレスな）ものである。例えばある製品を製造するというプロセスをとってみても、一つ一つの行動の要素が有機的に連結している。製造過程の前には正しい設計図と製造ラインが準備されていなければならない。パーツ組立プロセスに必要な部品は、必要なときに必要な量が供給されなければならないし、納期に間にあうように製品が製造されなければならない。理想を言えば製造された量はそのまま（売れ残り在庫を生ずることなく）販売されなければならない。そしてこの過程は本来切れ目なくスムーズに行われることが望ましい。
　職務分掌はこのような切れ目のない職務のプロセスを無理に（やむを得ないのだが）分割し、Ａには製造のプロセスに携わる権限と組織を与え、Ｂには販売の業務に携わる権限と組織を与えることになるが、そうするとＡが預かった部署とＢのそれとの間にどうしても縫い目（シーム）が生ずる。そこで、縫い目の間を報告と連絡と相談によってつなぎ埋めることが必要となる。

職務分掌と責任

　□　職務を多人数の人々の間に分け持つということは必然的に「責任」問題が付属する。
　即ち、職務分掌は「分掌を受けた担当者が、実施　してもよい」という意味で職務の範囲を画定することを意味するが、このことは同時に当該職務遂行の責任の範囲を確定することをも意味する。即ちある職務遂行についてどの部署が責任を負うかを明らかにすることでもある。
　職務分掌は一つの任務に無駄に大勢の人数が関わることを排するため、職務プロセスを分割することによって効率化に寄与する。しかし、多くの場合分掌問題が浮上するのは「問題が生じたとき」なのである。

一例としての工場組織のはなし

　□　このことを例をあげて説明しよう。
　甲がある製品の製造について権限を与えられ、ＸＹＺ工場の工場長に就任したとしよう。このことは同時に、甲は会社に対して（具体的には製造を担当する取締役に対して）、当該製品の製造に関して責任を負うことである。彼は月次の計画に従って製品を遺漏なく製造しなければならない。
　もちろんこの仕事を1人で遂行することはできないがゆえに、その仕事に携わる30名の従業員の配属を受けたとしよう。
　甲は彼らに依存して仕事を行わなければならない。そして甲は、任務を遂行するため、製造のための機械を与えられ、部品を仕入れるための一定の金額を限度とする支出権限（決裁権限）と工場内の人事権限を与えられたとする。

　□　そして甲は配属を受けた部下のうちＡ、Ｂ、Ｃ、Ｄを直属の部下（例えば課長職ないしグループリーダー）として選抜した。
　そしてＡには部品調達の仕事を与え、a1、a2...以下3人を配属し、Ｂにはパーツ製造ラインの仕事を与え、b1、b2...以下10名を配属し、Ｃには組立ラインの仕事と、c1、c2...以下10人を割当て、Ｄには管理・庶務の仕事を与え、d1、d2の2名を割当てた（assign）。
　そして、Ａは、Ａに割当てられた仕事をするためにa1、a2らの部下に対しこれを細分化して割当てる。Ｂ、Ｃ、Ｄについても同様である。このことを職務分掌といい、場合によっては権限の分割（dividing）という。

　□　こうして工場内に小さな組織の階梯（ヒエラルキーが成立し、甲は工場を支配する。
　甲がＡ（及びa1、a2...）、Ｂ（及びb1、b２...）、Ｃ（及びc１、c２...）、Ｄ（及びd1、d2）に対して行う仕事の割当の本質は、仕事の委嘱である。
　組織のヒエラルキーを結束させるツールは「命令」という形式を践む（本紙45号5頁参照）。
　しかし命令は同時に命令に対する応答（「仕事の実行」という応答が当然に含まれる）を伴っていなければならない（アカウンタビリティ）。命令はその違反に対する命令者からの制裁を予定するが、それと同時に受命者からの応答を伴うのである。応答がなければ命令は実効性を持たない。それは命令が本質として委嘱の要素を伴っているがゆえである。

命令と応答

　□　かくして命令には強制と応答を含む双方向のコミュニケーションが命令者と受命者との間に（垂直的な立場で）必然的に包含される。
　即ち工場長甲は更なる上司である担当取締役から当該工場において製造される製品の製造する任務を受命すると共に、製造について応答責任を負い、Ａ、Ｂ、Ｃも甲から受命すると共に割当業務を履行する応答責任を甲に対して負うのである。

　□　組織の階統は製造担当取締役→工場長甲→Ａ→a2、a2...へと命令の連鎖によって連結されているがゆえに、この関係はchain of command（命令の連鎖）と呼ばれるが、同時に chain of responsibility（責任の連鎖）ないしは chain of accountability（応答の連鎖）とも称しうるものである。上に工場長甲は現場を支配すると述べた。支配とはある命令を下した場合、特定の人びとがこれに従うことが得られる可能性のことであるが（マックス・ウェーバー）、このことは同時に支配は下位者の「服従」なしには成り立たないという意味で、あるパラドックスを秘めている。

組織の壁

　□　工場長甲が就任している工場はfig.1に掲げるシンプルな組織図によって表わされていた。
fig.1

　□　とたんに「責任者探し」が始まった。そしてここで「分掌の掟」が登場する。それぞれの部署はそれぞれが「適正に分掌」を守って仕事をした、と。しかし、それぞれが適正に仕事をしていれば事故は起きなかった筈である、と「会社」は考える。そうしてお定まりの責任のなすり合いが行われる。

　□　【第３課長】
組み立て工程にミスはない。パーツを製造するプロセスのどこかにミスがあった。
【第２課長】
パーツの製造過程に問題があったのではなく、パーツの一部の品質に問題があった。
【第１課長】
パーツの仕入れ先は第４課が紹介した。
【第４課長】
パーツの仕入れ先は以前から決まっていた。当課は前例に従ったのみである。

　□　仕業内容が相互に重複に陥ることのないよう、仕業の能率化を目的としてデザインされた組織図のボックスが組織の「壁」となってあらわれた。ここにおいて仕業のよりよい分配を目的として作られたボックスが責任逃れの防御壁として働いてしまうのである。
それは何故か。
　事故の原因が自分の領域内に認められることになれば、領域担当者の責任が問われることになるからである。換言すれば、効率化の目的で作られた組織分掌が「責任領域」を画定する目的へと転化してしまうのである。　

「組織の壁」の問題にどう対処するか

　□　職務分掌の功罪は相償うものであろう。真の効率化のためには職務分掌の欠点を日頃からよく認識し、部門間に壁を作らないようにしなければならないことがお判りいただいたことと思う。
　そのためには3つの方法が考えられる。
　その1は職務分掌規定に一部他の部門の職務との間にオーバーラップないし冗長性を認め、柔軟な対応ができるような、ゆとりのある組織にすること。即ちＡ、Ｂ、Ｃ間の3人で受持つ職務の「相互乗入れ」の余地を残したゆとりのある組織にする方法である。
　その2は相当なる権限を与えられた部門間の調整役（リエイゾン）を置くこと。即ち甲が手元に気の利いたＡ、Ｂ、Ｃクラスのベテランをおき、Ａ、Ｂ、Ｃの連絡役にあてる。
　その3は各部門を横断的に観察でき、かつ柔軟性を持ったマトリックス型の組織をはじめから設けることである。即ち甲、Ａ、Ｂ、ＣおよびＡ１Ａ２...の中から数名の者を選抜して横断組織（横串組織）を作るのである。
　第３の解決策については別の機会に譲り、第１と第２の方策について考えてみることにする

ゆとりを持たせた組織

　□　企業知識を創造する組織においては、トップとミドル、そして現場がダイナミックに連動するように管理することが望まれる。
　野中は次のように述べる（野中・前掲書23〜24頁）
　「筆者が考える日本企業の組織デザインの基本原理は「リダンダンシー」redundancy（情報の冗長性）である。これは、企業情報、事業活動、経営責任を意図的に重複させていることを意味している。
　欧米の経営者にすれば、（redundancyの語が）言外に不必要な重複や無駄を意味しているため、あまり魅力的言葉としては響かないだろう。しかし、リダンダンシーある組織をつくり上げることは、知識創造企業のマネジメントの第一歩である。
　リダンダンシーが重要なのは、議論やコミュニケーションを頻繁に促進するためである。その結果、従業員間に「共通認識基盤」がつくられ、暗黙知の移転が容易になる。なぜなら、組織の構成員が情報を重複して共有することで、自分以外のメンバーが表出化しようと努力していることを感じ取ることができるからだ。また、リダンダンシーは新たな形式知を組織に浸透させるため、形式知が従業員たちによって内面化されていく。
　組織的なリダンダンシーの論理は、日本企業がプロセスを重複させながら製品開発を進める理由を説明してくれる。そこでは異なる機能部門が、共に役割を共有しながら仕事をしているのだ。」注1

連結ピン組織

　□　野中は別の書物でfig.2-1に示すような連結ピン組織を紹介している。
　連結ピン組織は1940年代にレンシス・リカートにより考案されたアイデアで、この組織モデルの特徴は、小集団をもって組織をおおい尽くし、「連結ピン」で構成単位間の連携を行わせることにある。かなり古い時分の学説であるが、私はいまなお有用性を失っていないと考えている。
　ここにおいては連結ピン組織は集団メンバーの頻繁な相互作用を構造的に保障し、頻繁な相互作用は集団凝集性を生み出すものと考えられ、そしてメンバーは集団における意思決定に参画するので、集団の目標は「私の目標」になり、集団において組織と個人の目標が一体化される」のである（野中「経営学入門」82〜83頁）。

fig.2-1 連結ピン組織

出典：野中「経営学入門シリーズ ― 経営管理（日経文庫40刷、P82)

　「連結ピン」として野中が紹介しているのはfig.2-1の如きものであるが、野中によれば「連結ピン」はfig.2-1の如く小集団をつなぎとめ、上下左右のコミュニケーション・センターの役割を果たすもので、この機能は、管理者・監督者などのリーダーによって果たされる」と説明している。
　連結ピンで表されたリーダーたちは上下左右に隣接する他のリーダーを水平面においては渦巻きのように巻き込み、また垂直的階統の段階を伝って螺旋階段のように、スパイラル状をなして形式知へと姿を変えつつトップへと繋がってゆく。fig2-2にそのイメージを描出した。

fig.2-2連結ピンの働き

出典：野中「経営学入門シリーズ ― 経営管理（日経文庫40刷、P82)出典：野中「経営学入門シリーズ ― 経営管理（日経文庫40刷、P82の図に一部手を加えた。)

連結ピン組織は、集団のメンバーのひんぱんな相互作用を構造的に可能にし、ひんぱんな相互作用は、集団凝集性を生み出すと考えられ、そしてメンバーは、集団における意思決定に参画するので、集団の目標は「私の目標」になり、集団において組織と個人の目標が一体化されると期待されるのである。（野中前掲「日経文庫」83頁)

相互干渉の組織

　□　生きた組織と「ゆらぎ」については本紙No.43に少し触れ、また組織の壁については上述した組織の冗長性や連結ピン組織を紹介する中で触れたつもりである。　
　そのように考えて来ると組織の分子が相互に触れ合いながら共生する必要性を認めうるのであり、そこでは連結ピン組織において組織（チーム）のリーダーが上下左右のユニットの繋ぎの役割を果たすことが期待されたが、更に組織ユニットの関係を深めて考えてみたい。

　□　つまり、組織ユニットの壁を克服するために、リーダーに調整役を任せるにとどまらず、組織ユニット相互が相互に干渉し、いわばユニット間の「相互乗り入れ」を容易にする仕組みを作ることである。その状況をイメージしてみたのがfig.3である（このイメージはfig.1のような局面にも類推することができる）。

fig.3 会社組織の相互干渉

静かな退職（クワイエット・クィッティング）　

　□　以上の叙述は組織を模式化して考え、組織を構成する人々（従業員）に対する考察を抜きにしてきたきらいがある。ところがここに従来の組織論が深く考えてこなかった従業員の行動様式、労働観等々の面に新しい社会的な動きが生じてきた。「静かな退職」という新しい動きである。

　□　「静かな退職」とは"静かなquiet"という言葉と"引退quitting"という語の合成語であり、2022年にアメリカのキャリアコーチ、ブライン・クリーリー氏がソーシャルメディアを通じて広めたことからはじまった現象であるとされ、我国においても多くの労働者の共感を得ているという。

　□　この現象は、我国において1960～1970年代にみられた"モーレツ社員"タイプの勤務姿勢を捨て、自分の職務に対して最低限の責任だけを果たすという働き方である。この働き方の普及は、仕事における過度なストレス「燃え尽き症候群（バーンアウト）」を避けるための自己防衛手段として、職場環境や企業文化に対する不満が高まる中で、自身の健康や私生活守るためのワークライフバランスを取るために選ばれた労働観を言っているようである。

　□　いくつかの調査機関によると、このような働き方を選ぶ人々は、業務に対する熱意を失っているわけではなく、むしろ持続可能な職業生活を望んでおり、過剰な負担から自己を守りつつ仕事を続けようとしており、この傾向は、労働者がより健全な労働環境を求め、職場の期待と自己の期待との間で健康的な境界線を引くことの重要性を示しているという。

　□　パーソル総合研究所の中俣良太研究員によると「静かな退職者」には4つのパターンがあるという。
Ａ　戦略的退職型
年代別では60代、職種別では専門系職種に比較的多く見られる。
自己啓発に積極的であり、自らの経験や学び、スキルを生かし、仕事と私生活のバランスを巧みに取りながら、高い貢献と充実感を得ている層
Ｂ　仕事割り切り型
パフォーマンス（仕事に対する意欲や達成度）は高いものの、幸福度は低いタイプである。年代では、30・40代、職種では事務系に比較的多く見られる。業務遂行能力は高い一方、現在の職場や仕事内容に何らかの不満やストレスを感じている。
Ｃ　自己満足型
50代、それも女性に比較的多い。バックオフィス系の職種に多く、職場環境や人間関係に満足している一方で、仕事内容やスキルに課題を感じている。
Ｄ　無気力型
パフォーマンスと幸福度のいずれも低いタイプである。「静かな退職者」の中でも最も割合が多い。2025年の調査では全体の47％に上る。男性は20代に比較的多く、職種別では製造・物流職に多い傾向があり、自己啓発にもあまり積極的でない層である。

　□　中俣氏は要旨次のように述べる。
「戦略型」や「仕事割り切り型」と分類される静かな退職者は、残業をいとい、出世への意識が低いといった側面から、かつては組織への貢献意欲が低いと見なされることもあったかもしれない。しかし、彼らは自信の価値観に基づいて効率的に成果を上げたり、専門性を高めたりする層であり、多様な人材を生かすという観点からは、むしろ企業にとって不可欠な存在であり、今後ますます重要性は増していくといえる」
････
「一方で問題視されがちなのは、パフォーマンスが低い層、特に直近で上昇傾向にある「無気力型」の静かな退職者である。企業にとっての貢献度が低く、かつ企業にうまく馴染めていないと見なされ、ともすれば「切り捨ててよい人材」と短絡的に判断されてしまうかもしれない。しかし、本当にそれでよいのだろうか。」

　□　こうした「静かな退職者」の問題は、企業組織の重要な側面でありながら未知の課題である。組織学がかつて直面したことのない課題であるだけに学際的に叡智を集め研究しなければならないテーマであると思われる。

＜参考文献＞
・野中郁次郎「経営学入門シリーズ―経営管理」（日経文庫、40刷、1999）
・DIAMONDハーバード・ビジネス・レビュー編集部編訳「組織能力の経営論―学び続ける企業のベスト・プラクティス」（ダイヤモンド社、2007）
・デリック・Ｓ・ピュー、デービッド・Ｊ・ヒクソン「現代組織学説の偉人たち―組織パラダイムの生成と発展の軌跡」北野利信 訳（有斐閣、2003）